Psykologisk trygghet – grunden för utveckling och lönsam energi

​​​​​​Vad är psykologisk trygghet?

Psykologisk trygghet definieras som en gemensam upplevelse i ett team av att det är säkert att ta mellanmänskliga risker (Edmondson, 1999). Det innebär att vi vågar ställa frågor, dela idéer, uttrycka oro och erkänna misstag utan rädsla för att bli förlöjligade, ignorerade eller bestraffade.

Detta handlar inte om att alltid vara bekväm, utan om att känna sig tillräckligt trygg för att vara sårbar. Det här öppnar upp för lärande, innovation och effektivt samarbete. Amy Edmondson, professor vid Harvard Business School, beskriver det som ”den grund som möjliggör att team kan hantera komplexitet, förändring och innovation utan att fastna i försvarsbeteenden” (Edmondson, The Fearless Organization, 2018).

Psykologisk trygghet handlar inte om att vara snäll, det handlar om tydlighet och att ge feedback. Att vi skrattar i kafferummet och säger oss ha högt till tak är inte ett bevis på psykologisk trygghet. Det bästa beviset är snarare att vi i möten aktivt och engagerat argumenterar för vår sak och att vi är så trygga med varandra att vi ser konflikter som en utvecklingsfas snarare än en personalkris.

Varför höjer psykologisk trygghet välmåendet och energin?

Förändringstakten i arbetslivet har aldrig varit högre. Nya arbetssätt, hybridteam med ökat distansarbete och krav på innovation gör att vi ständigt behöver, och förväntas, utvecklas och anpassa oss. Mitt i denna pågående rörelse finns en ofta osynlig men avgörande faktor för både välmående och resultat – psykologisk trygghet.

När medarbetare upplever psykologisk trygghet minskar stress och oro, samtidigt som energi och motivation ökar. Mental kapacitet som annars skulle gå åt till självcensur, konflikträdsla eller spekulation om ”vad andra ska tycka” frigörs till kreativt och produktivt arbete. Det i sin tur ökar energinivån som en ringar på vatten-effekt.

När psykologisk trygghet saknas blir vi försiktiga. Vi håller tillbaka med idéer, vi ställer inte de frågor vi egentligen har, vi antar i stället för att säkerställa att vi förstått och vi döljer misstag. Energi som kunde ha gått till utveckling och samarbete går i stället till oro och aktsamhet (självcensur). Avsaknaden av psykologisk trygghet är idag en energitjuv i många organisationer, ofta en dold och kostsam sådan.

Forskning visar att team med hög psykologisk trygghet:

• Har högre engagemang och produktivitet. Fokus ligger på rätt saker och dialogen är en naturlig del av arbetet. (Google, Project Aristotle, 2015)
• Lär sig snabbare och löser problem mer kreativt. Tillsammans mer än som individer och utan rädsla för att misslyckas. (Edmondson, 1999)
• Upplever lägre risk för utbrändhet och har en högre känsla av meningsfullhet i jobbet. (Newman et al., 2017)

För individen innebär det ökad arbetsglädje och energi. För teamet betyder det att fler idéer lyfts, fler problem blir lösta och att alla kan bidra med sin fulla potential. För ledaren betyder det ett skiftat fokus från att veta på detaljnivå till att leda individer för att maximera potentialen och säkerställa såväl fortsatt utveckling som uppnådda mål.

Den ekonomiska vinsten och kostnaden av att låta bli

Att aktivt arbeta med psykologisk trygghet är inte bara en fråga om trivsel, det är en tydlig konkurrensfördel. Organisationer med hög psykologisk trygghet ser:

• minskad sjukfrånvaro – färre stressrelaterade sjukskrivningar.
• lägre personalomsättning – medarbetare som känner sig trygga stannar längre.
• ökad innovationskraft – fler idéer lyfts och testas snabbt.

Att låta bli kostar. Gallup (2022) visar att högt engagemang, som är starkt kopplat till psykologisk trygghet, kan öka lönsamheten med upp till 21 procent och minska personalomsättningen med upp till 59 procent. Låg psykologisk trygghet däremot leder till passivitet, tystnadskultur och högre kostnader för både rekrytering och sjukfrånvaro.

Huruvida man i en organisation aktivt arbetar med psykologisk trygghet har en direkt koppling till resultatet på sista raden i bokslutet. I resultatet syns allt från sjukfrånvaro och rekryteringskostnader till tappad produktivitet på grund av bristande engagemang, återhållsamhet i diskussioner och rädsla för att begå misstag. Misstag som behövs för att lära sig och för att fortsätta utvecklas – som individer, som team och som organisation.

Det gemensamma ansvaret och tre konkreta verktyg.

Psykologisk trygghet är något som byggs tillsammans. Alla i teamet bidrar genom att visa nyfikenhet, lyfta frågor och bemöta varandra med respekt. Det är dock ledaren som behöver ta första steget genom att skapa ramarna, bjuda in till dialog och visa med handling att det är säkert att dela idéer och misstag. När ledaren öppnar dörren, kan teamet tillsammans fylla rummet med trygghet, energi och utveckling – det är då grunden för utveckling och lönsam energi muras.

1. Skapa en kultur av nyfikenhet. Ställ frågor, visa intresse för olika perspektiv och normalisera misstag som en naturlig del av lärandet.
2. Kontinuerlig och öppen återkoppling. Regelbundna One2One-samtal och tydliga feedbackloopar stärker känslan av att bli sedd och hörd, vilket är avgörande för engagemang och självledarskap.
3. Bygg tydliga spelregler i teamet. Kom överens om hur ni kommunicerar, fattar beslut och hanterar misstag så att dom blir lärdomar. När ramarna är tydliga vågar medarbetarna ta initiativ och vara kreativa.

Psykologisk trygghet är inte en ”mjuka värden fråga”. Det är inte heller lösningen först när vi har personalproblem och meningsskiljaktigheter som måste lösas av utomstående. Psykologisk trygghet är en strategisk investering i välmående, energi och lönsamhet. Organisationer som lyckas skapa denna grund får team som både presterar och mår bättre – och det är en vinst för alla!

Artikeln är skriven av Harriet Bodö, som håller en föreläsning om temat på Energi till vardagen-välmåendeveckan. Läs mera här.
Harriet är Executive Coach, Advisory Board medlem och sparringpartner för modigare ledarskap och mänskligare affärer.

Källor

Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.
Edmondson, A. C., & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1(1), 23–43.
Google (2015). Project Aristotle: Understanding Team Effectiveness.
Gallup (2022). State of the Global Workplace.